Снижение затрат на персонал. Фомина О.И., Целютина Т.В

Наиболее распространенные ошибки, которые чаще всего приводят к провалу.

Ошибка 1. Неверный выбор приоритетов

Оптимизация затрат на персонал не может начинаться с предложения: «А давайте зарубим затраты на 10%? Нет, лучше на 20%». Прежде всего, нужно оценить финансово-экономическую ситуацию в компании, ответив на вопросы:

• Какова структура затрат по статьям в натуральных и относительных выражениях?
• Как она менялась за последние три - пять лет и почему?
• Каких показателей по данным статьям планируется достичь в текущем году, через три года?
• Как это соотносится с плановыми доходами бизнеса, все ли возможности по привлечению доходов исчерпаны?

Компании не делают этого либо из-за отсутствия управленческого учета (нет нужных данных), либо от недоверия к имеющимся цифрам. Однако четко сформулировать цели оптимизации расходов на персонал можно, только поняв, действительно ли в компании сложилась критическая ситуация. Так, крупный пищевой завод в качестве приоритета установил снижение издержек на персонал. Когда же сравнили с лучшими практиками, оказалось, что с точки зрения затрат на персонал данное предприятие уже находится в рамках отраслевой нормы, а вот в части затрат на логистику и техническое обслуживание отстает.

Совет . Оцифровывайте текущее и целевое состояние компании, разбирайтесь с факторами, приведшими к разным последствиям, и уже потом принимайте решение.

Ошибка 2. Руководители урезают самые большие статьи затрат, не обращая внимание на то, как это повлияет на добавленную стоимость

Чаще всего сокращается фонд оплаты труда (например, в секторе услуг затраты на персонал могут составлять до 85%). Приведу пример. В IT-департаменте одной компании выявили недозагруженное рабочее место и сократили эту вакансию. Экономия составила 1,2 млн. руб. в год. Затем выяснилось, что возникающие вследствие отсутствия специалиста сбои в работе обходятся компании в несколько десятков миллионов рублей в год.

Совет . Выбирая мишени оптимизации затрат на персонал, руководствуйтесь не скоростью получения эффекта, а степенью влияния процесса на доходы, маржу и прибыль компании. Сокращать издержки нужно там, где нет добавленной стоимости или где она незначительна. То, что создает стоимость, нужно поддерживать, особенно в кризис.

Ошибка 3. Менеджеры не готовы покинуть зону комфорта

Обычно руководители долго и не без удовольствия обсуждают пути оптимизации расходов на персонал, но только до тех пор, пока это не коснется их самих или их подчиненных. Иногда складывается впечатление, что начальники смотрят фильм с собой в роли путешественника, и вот сейчас кино, а с ним и тяготы главного героя закончатся, и они отправятся домой, в привычный комфорт.

Совет . В команде надо создать определенный настрой - лишь выход из комфортной зоны позволит взглянуть на ситуацию по-новому, придумать нестандартные эффективные решения. А нужный настрой создают своими поступками первые лица, когда начинают оптимизацию с себя и своих прямых подчиненных.

Ошибка 4. Не учитывается культура организации

В любой компании есть свои ограничения. Так, в бюрократических структурах легко идут на сокращение персонала, но не готовы мириться со снижением статуса. В клановых - трепетно относятся к персоналу и поощрениям. В рыночных структурах легко отказываются от льгот и административных излишеств, но болезненно реагируют на снижение размера вознаграждения.

Совет . Идентифицируйте свою культуру, обсудите с командой, какие ценности принципиальны для акционеров и коллектива. В одной компании с клановой структурой после неудачного внедрения программы снижения численности персонала были приняты более мягкие, но действенные механизмы оптимизации расходов на персонал. Во-первых, расширили полномочия руководителей в части управления фондом оплаты труда, во-вторых, разработали корпоративную методику планирования трудозатрат, которая определяла необходимое количество персонала по каждой функции. Это способствовало планомерному, но устойчивому достижению нужного результата.

Ошибка 5. Управление изменениями идет в свободное от основной работы время

Можно разработать прекрасную программу снижения издержек и… в итоге ничего не добиться. Почему? Оптимизация расходов на персонал - это работа, которая сильно отличается от управления текущей деятельностью.

Совет . Создайте постоянно действующую структуру (проектный офис), в которую войдут владельцы различных процессов - представители финансового, кадрового отделов, производства и др. во главе с генеральным директором. Не менее двух раз в месяц проводите заседания, чтобы обмениваться отчетами о проделанных изменениях. При отклонениях от сроков вместе разбирайте причины и вносите коррективы в планы. Прогресс по программе снижения издержек представляйте на обозрение всем сотрудникам.

Ошибка 6. Отсутствует мотивация

Проводя оптимизацию затрат на персонал, компании чаще всего прибегают к административному рычагу: «не будете сокращать затраты - уволим». В результате менеджеры и рядовые сотрудники начинают скрыто или явно саботировать изменения. К тому же многие воспринимают процесс оптимизации как свидетельство слабости руководства.

Совет . Заранее договоритесь о том, как компания отблагодарит всех участников программы после ее реализации. Не обязательно деньгами, это может быть повышение в должности или что-то еще. В качестве денежного стимула при сокращении персонала применяют процентную долю от оптимизации фонда оплаты труда (20–50% от достигнутого эффекта). В качестве нематериальных стимулов используют гарантированное сохранение рабочего места на протяжении двух-трех лет».

Принимая решение о сокращении, помните: урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.

Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.

Рынок диктует свои правила игры. Но не стоит забывать – правила для всех одинаковые, а играющие по ним команды разные.

Давайте зададим странный на первый взгляд вопрос: «Зачем сокращать издержки?». В ту же секунду получим в ответ удивление – «Конечно для того, чтобы увеличить прибыль».

Увеличение прибыли – задача, которая может решаться двумя способами (в самом упрощенном рассмотрении): снижением издержек или повышением доходов.

И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!

Что делает среднестатистический российский директор? Снижает расходы!
Что делает дальновидный российский директор? Повышает рентабельность всех своих активов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе

Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:

1. Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
2. Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
3. Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
4. Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
5. Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
6. Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…

Сокращаем расходы на управление персоналом.

Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:

1. Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
2. Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
3. Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
4. Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
5. Организация и проведение обучения сотрудников компании.
6. Проведение оценки и аттестации персонала.
7. Канцелярские расходы и прочая мелочь.

А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:

1. Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
2. Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
   Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
   Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
   Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
   Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.

Принимая решение о сокращении, необходимо помнить, что урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Проведение анализа хозяйственной деятельности может дать ответ на вопрос -«что надо сокращать в первую очередь». Но, к сожалению, этот ответ часто не нравится некоторым должностным лицам организации и… сокращаются расходы на управление персоналом.

А может, лучше повысим эффективность?

Если руководитель считает, что HR отдел - это ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала - увы, эффективность здесь больше не живет.
Если же руководитель понимает, что персонал – этот тот ресурс, с помощью которого рядовые компании становятся уникальными и неповторимыми, то такой руководитель может творить чудеса.
Что может отдел персонала, если ему дать возможность действовать?

• Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
• Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
• Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.

Еще одним способом повышения эффективности затрат на управление персоналом, является создание на базе штатного HR отдела, самостоятельной компании. Гуру бизнеса, Том Питерс, называет такой подход – «Профессиональные сервисные фирмы». Если Вы считаете своих сотрудников людьми, способными на большее, чем сидеть в офисе с 09 до 18, – этот вариант повышения эффективности затрат для вас.

Сокращая расходы, повышаем эффективность.

Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.

Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).

Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

В завершение данного материала скажу: цените своих сотрудников. Это единственный ресурс, который может быть благодарным.

Каждый работодатель, устраивая к себе в компанию сотрудников, старается максимально сэкономить на персонале и ищет все возможные способы сократить расходы на персонал и затраты на заработную плату сотрудникам.

К сожалению, далеко не все способы сокращения затрат на персонал легальны и правомерны. Поэтому в нашей статье мы решили рассмотреть именно законные варианты оптимизации затрат на персонал, которыми может воспользоваться каждый работодатель, жаждущий сокращения расходов своей организации на персонал при приеме мигрантов на работу.

Легальный способ оптимизации затрат и сокращения расходов на персонал компании

Каждый руководитель знает на личном опыте, как непросто устроить к себе иностранного сотрудника, поскольку процедура трудоустройства иностранных граждан полностью регламентирована миграционным законодательством и при оформлении иностранца в штат необходимо все сделать по закону, поскольку в случае малейшей ошибки при оформлении документов на такого гражданина компании будет обеспечен крупный штраф.

Но это еще полбеды: многие работодатели пытаются сократить расходы на заработную плату рабочим через оптимизацию налоговой базы и пытаются установить минимальный размер оплаты труда, чтобы снизить уплачиваемые налоги.

Однако тут уже в любой момент могут нагрянуть административно-зарплатные комиссии, на которых работодателя обяжут не только поднять заработную плату сотрудников с минимальной до средней по отрасли, но и доначислят налоги и заставят оплатить штрафы.

Поэтому перед работодателем невольно встает вопрос: «А как же тогда быть? Как легально сократить расходы на содержание персонала?»

Ответ есть! Аутстаффинг и аутсорсинг персонала позволяют легально сокращать затраты организации на персонал.

О том, как это работает и сколько работодатель может сэкономить на персонале при переводе сотрудников за штат организации, мы рассказываем ниже и предоставляем реальные цифры на «живых» примерах.

Как аутстаффинг помогает экономить на персонале?

Аутстаффинг персонала – это перевод за штат имеющийся у работодателя персонал или персонал, который работодатель хотел бы к себе устроить.

Процедура переоформления сотрудников очень проста и занимает 1-2 дня: компания-аутстаффер официально устраивает к себе ваших сотрудников, оформляет с ними трудовые договоры, полностью ведет их кадровый, налоговый и миграционный учет (если это иностранные граждане) и по договору аутстаффинга предоставляет этих сотрудников работодателю для выполнения работ.

Другими словами, сотрудники работают у работодателя, как и раньше, но официально оформлены они теперь в другую компанию, которая полностью за них отвечает перед госорганами. Поэтому работодателю не страшна ни одна миграционная или налоговая проверка.

Также на аутстаффинге затраты на заработную плату рабочих легко могут не превышать МРОТ, следовательно работодатель таким образом может оптимизировать налоговую базу, не опасаясь вызова на зарплатную комиссию.

Как аутсорсинг позволяет экономить на персонале?

Аутсорсинг персонала – это комплексная услуга, при которой кадровое агентство в кратчайшие сроки подбирает и предоставляет вам персонал на определенные виды работ или на определенное количество времени (месяц, полгода, год).

Актуальность этой услуги заключается в том, что работодателю не надо проводить многократные собеседования, отбирать персонал и ломать голову вопросом, где найти сотрудников, которые реально будут качественно выполнять свои обязанности.

Кадровое агентство по договору аутсорсинга само подберет вам штат квалифицированных специалистов, у которых есть реальное желание работать, и вы можете быть уверены, что они случайным образом «не пропадут» или не выйдут на работу в один прекрасный день, как это часто бывает, особенно с низкоквалифицированными работниками.

Аутстаффинг и аутсорсинг персонала востребованы в строительной сфере, клининговых компаниях, гостиничном и ресторанном бизнесе, транспортных и складских организациях, на производстве и заводах.

Важно знать, что аутстаффингом и аутсорсингом персонала может заниматься только аккредитованная в Роструде компания, поэтому обязательно проверяйте подлинность аккредитации на сайте Роструда.

Выгоды от аутсорсинга и аутстаффинга и примеры снижения затрат на персонал в цифрах

Теперь давайте рассмотрим «живой» пример сокращения расходов компании на персонал в цифрах.

Вы руководитель клининговой компании «Чистота», у вас работают 4 уборщицы из стран СНГ.

Затраты на заработную плату составляют 25 000 в месяц. Каждый месяц вы платите за них налоги в размере 9250 рублей за каждого сотрудника.

Помимо этого, вы выплачиваете заработную плату в размере 35 000 рублей кадровому специалисту, который ведет этих сотрудников и следит за соблюдением всех правил миграционного законодательства.

Помимо этого, вы подаете уведомления за иностранных сотрудников, что в среднем составляет 2000 рублей за каждое уведомление. И конечно же, ко всем затратам добавляется курьерская доставка.

Таким образом, ежемесячные расходы на персонал составляют минимум 180 000 рублей (4*25000+4*9250+4*2000+35000), не считая затрат на курьера.

При этом когда вы оформляете сотрудника-иностранца к себе в штат, вы мгновенно попадаете под пристальное внимание проверяющих органов. И если ваш кадровик случайным образом сделает ошибку при подаче уведомлений, или не соблюдет трехдневный срок подачи уведомления, или не уследит за оплатой патента и продления его срока действия, или же не продлит регистрацию иностранцу после продления патента, на вашу организацию придет штраф до 1 000 000 рублей за каждого иностранного сотрудника или даже приостановка деятельности организации на срок до 90 суток.

Совсем другая ситуация наблюдается, если вы, как руководитель, клининговой компании, у которого работают 4 уборщицы из стран СНГ, просто переоформляете их за штат в аутстаффинговую компанию.

В этом случае вам совсем не нужно держать в своем штате кадрового миграционного специалиста, платить курьеру, подавать уведомления в ГУВМ МВД , делать перерегистрацию сотрудникам и тем более вставать на учет в органы в качестве работодателя мигрантов .

Вам всего лишь раз в месяц нужно будет оплачивать минимальные налоги за своего сотрудника 5920 рублей, минимальную заработную плату и небольшую комиссию в размере 950 рублей за кадровый, налоговый и миграционный учет своих работниц. За эти деньги кадровое агентство сделает все необходимое для легального пребывания и легальной работы ваших сотрудников в России.

Таким образом, на аутстаффинге вы можете сэкономить на персонале свыше 48 000 рублей ежемесячно, и, самое главное, при такой экономии вы будете полностью защищены от огромных штрафов и миграционных и налоговых проверок.

Важно! Если вы уже приняли решение снизить расходы на персонал, обезопасить свою компанию от штрафов и проверок, переведя персонал за штат, хотим напомнить, что услуги аутстаффинга и аутсорсинга с 2016 года имеют право предоставлять исключительно агентства, получившие аккредитацию в Роструде.
Проверить это можно на сайте Роструда по этой ссылке .
Также рекомендуем вам ознакомиться с отзывами об агентстве, с которым вы планируете начать работу.

Если у вас остались вопросы о способах сокращения затрат на персонал или вы хотите узнать подробности о том, как сэкономить на персонале при помощи перевода сотрудников за штат вашей компании, смело звоните нашим специалистам, которые с радостью ответят на все ваши вопросы и расскажут о том, как уменьшить издержки на сотрудников законным путем.

01.03.2017

А. Кузнецов, руководитель отдела развития бизнеса и сервиса в области управления персоналом SAP СНГ

Существует мнение, что природная человеческая осторожность или, если хотите, консервативность тормозит волну использования HRM-систем. Так ли это на самом деле?

Да и не только. Первое и основное - это тенденции развития самих HRM-систем. Поскольку сегодня на российском рынке достаточно много западных компаний, то и развитие продукта движимо как раз западными течениями и если консервативностью, то западной. HRM-системы развиваются под давлением мирового бизнеса в числе тройки самых динамичных областей, к ним же, кстати, относится и управление логистикой. Они доступны в нашей стране через ведущих поставщиков. А вот их распространение, внедрение, эксплуатация и использование - вызывают много вопросов. Сегодня эти системы востребованы в нашей стране, но путь развития их в бизнесе больше эволюционный. В начале 90-х, когда компании приступили к автоматизации рабочих мест, базовых операций, в том числе в сфере управления персоналом (кадровый учет и расчет зарплаты), то, только минуя эту стадию, они смогли подойти к автоматизации оперативных процессов, использованию всего спектра возможностей современных HRM-систем. Эволюционный путь можно чуть-чуть сократить, но перепрыгнуть нельзя. В этом смысле есть компании, которые находятся на этапе устойчивых автоматизированных базовых процессов и эксплуатируют более расширенную функциональность, остальные - на пути к этому. Второй фактор, влияющий на распространение систем - готовность самих бизнес-процессов. Не выстроенный бизнес невозможно автоматизировать - большинство руководителей это понимает и идет от построения бизнеса и процессов в области HR, к их автоматизации, встраиванию HRM-системы.

Опыт внедрения многих систем не привел к обещанным выгодам, а иногда даже потребовал дополнительного персонала, не считая техники и затрат на внедрение. Почему?

Многие наши клиенты дают собственную оценку эффективности внедрения HRM-систем - основное для них это окупаемость в пределах 2 - 3 лет. В то же время вы правильно говорите, что возможны и проектные трудности. Типичный результат - это увеличенные сроки или бюджет. Думаю, что это увеличение является следствием не всегда квалифицированного управления проектами, то есть это область, которая к управлению персоналом относится только косвенно. Если проект автоматизации систем управления персоналом управляется не профессионально, то он, скорее всего, выйдет из бюджета. В этом, как правило, не виноваты руководители и сотрудники служб персонала компаний. И обратная сторона - отсутствие обещанных результатов.

Обычно мы формулируем выгоды как бизнес-цели. Если цели не были сформулированы в начале проекта, возможно, в силу каких$то изменений, происходящих в компании или изменения бизнес-целей по факту, что не было транслировано до проекта, то достигнуты они не будут. Руководство оценивает успех по экономической составляющей, мы ее обсудили, и по достижению безнес-целей. Поэтому ключевой момент - это их формулировка и преданность руководства компании этим целям. Если цель - эффективность процессов, то она может быть достигнута; если - снижение затрат, это также достижимо.

Не все компании хотят снизить затраты на процесс управления персоналом. Некоторые готовы поддерживать тот же уровень или даже инвестировать больше, но взамен так же получить большую отдачу от основного производственного персонала компании, большую эффективность расходования средств на его обучение и развитие. Они готовы смириться с бюджетом на обслуживающий процесс, но хотят получить эффективность. Если это бизнес-цель, она может быть достигнута.

Но тогда не стоит применять другие критерии - сколько человек мы сократили в результате этого проекта и пр. Если есть бизнес-цели и преданность им руководства компании, они обычно достигаются.

Вы полагаете, что если цель выстроена грамотно, то и неоправданных затрат не будет в дальнейшем?

Когда формулированы Цели, на самом высоком уровне в компании должен быть руководитель, поддерживающий их в каждом проектном решении. Это легко сказать, но часто сложно достигнуть. Причины могут быть организационные. Люди меняются, на смену одним приоритетам в работе приходят другие и т.д. Мы гордимся тем, что в последние несколько лет нашей работы с SAP, отказов от проектов не было. Результат всегда определяется профессионализмом, в данном случае топ-менеджмента, HR-руководства, компаний, внедряющих систему.

Интересен Ваш комментарий относительно недовольства пользователей сложностью экранных форм при подготовке отчетов.

Исторически это правда. Все ведущие HR-системы и, в первую очередь, SAP, имеют пользовательский интерфейс отличный от привычных средств Word или Excel. Все, что отличается от привычного, уже вызывает некоторые трудности в освоении. И это естественная человеческая реакция.

Во многом это может быть не сложней и не проще, но другое. Обычный срок адаптации конечных пользователей к интерфейсам около полугода, после чего они привыкают ко всем кнопкам, и каких-то сбоев быть не может. С другой стороны, SAP понимает, что не все пользователи HRM-систем являются профессиональными HR-специалистами. Есть менеджеры, которые только часть времени работают в системе; рядовые сотрудники - для них SAP уже несколько лет автоматизирует все функции через web-интерфейс. В свою очередь, он настолько привычен по Internet Explorer и стандартным приложениям, что не вызывает затруднений и вопросов. То есть мы ориентируемся на предоставление непрофессиональным пользователям максимально устраивающего их интерфейса, и сейчас эта задача решена с помощью приложения SAP Enterprise Portal в составе SAP NetWeaver. А для пользователей, работающих в системе весь день, задача решается учебными курсами, тренировками и просто некоторым временем работы.

Какие изменения необходимо произвести в кадровой службе при переходе на Вашу систему?

Первое - быть готовым к предстоящим изменениям, что и означает обеспечение управляемости. Если в ходе проекта стабильная жизнь HR-службы меняется, то это влечет за собой большие требования к менеджменту в плане обеспечения управляемости кадровой службы. Если какие-то решения принимаются - они должны исполняться; если есть какие-то области, должны быть сотрудники, ответственные за то, чтобы принимать эти решения - они должны нести эту ответственность. Управляемость компании на этапе внедрения на уровне middle-менеджмента и ниже должна быть отточена и отстроена.

Люди должны быть на своих местах, знать свои обязанности. Это пригодилось бы и без внедрения системы, но на этапе, когда происходит много изменений, требуется скоординированная, слаженная работа всех участников процесса. Отсутствие управляемости сразу дает знать о себе, и ситуация оказывается критичной. Это необходимые изменения.

Всегда есть что-то, что можно улучшить в этой сфере. Даже лидеры рынка, имеющие очень профессиональных менеджеров, знают, что еще можно сделать для улучшения управляемости. Второй момент, к которому компаниям стоит подготовиться, это понимание своих текущих бизнес-процессов. Речь даже не идет об их правильном выстраивании, это просто понимание того, что есть сейчас, какие исполнители выполняют какие функции, насколько они важны компании - оценка текущей ситуации. Компании делают это сами или нанимают внешние консалтинговые компании для оценки. Именно она и задает тот вектор и те бизнес-цели, которые должны лечь в основу проекта.

Чтобы к чему-то стремиться, надо знать, где мы сейчас, и это знание не всегда очевидно. Я предложил бы компаниям, которые готовятся к внедрению SAP и других HRM-систем, понимать, что у них есть сейчас. Не обязательно достигать совершенства, описать все до галочки: кто, когда, во сколько; но по существу все должно быть понятно. Это вторая ступень, которую компания должна преодолеть. И, наконец, третья - попытаться, еще до внедрения системы, изменить организационную структуру, некоторые критичные бизнес-процессы так, чтобы они отвечали мировым тенденциям. Потому что следование мировым тенденциям - почти всегда гарантия того, что и такая система, как SAP, также хорошо встроится в эти процессы и придаст им дополнительный эффект в виде автоматизации. Таким образом, следует применять новые практики еще до внедрения системы - пусть это будет в Excel, но это значительно облегчит и последующее внедрение. Я не думаю, что можно сделать больше для того, чтобы подготовиться.

Итак, всего три этапа. Первое - обеспечить управляемость. Второе - понять текущие бизнес-процессы. Третье - еще до автоматизации перейти к некоторым целевым бизнес-процессам.

Именно в рамках третьего этапа перехода к целевым бизнес-процессам можно изменить организационную структуру, применить некоторые методики даже с помощью подручной автоматизации типа Excel.

Особенности бизнеса и работы с кадрами клиента, - что это такое? Настраивается ли подобным образом ваша система?
- SAP и HRM-решение, в частности, ориентированы на индустрию. В каждой области мы имеем как общее для всех решение, так и специфичные индустриальные решения, которые лучше всего подходят компаниям той или иной отрасли. Я бы не выделял особенность отдельных компаний. Да, есть некоторые пионеры, которые даже в своей области стоят на шаг впереди, выделяются, но это скорее исключения. Основное различие между клиентами определяется отраслевой принадлежностью. Вся металлургия стремится (я не говорю, что уже управляет людьми) управлять людьми примерно в одном стиле.

15 - 20 лет назад предприятия отрасли управляли людьми идентично. Сейчас они стремятся также в одну сторону, потому что это схожие производственные процессы, цели, жизненный цикл основного продукта. Точно так же область бэнкинга имеет очень много общего, независимо от того, частный это банк или государственный, за редким исключением мы не выделяем особенности клиентов, речь идет об особенностях индустрии. Есть процессы, которые не зависят от индустрии.

Например, регламентированные законодательством кадровый учет, расчет зарплаты. Для них применяется стандартное решение с небольшой адаптацией под клиента. Есть совершенно уникальные вещи. Например, планирование и учет рабочего времени на предприятиях торговли. Это гораздо более динамичная и сложная система, чем, к примеру, планирование рабочего времени на промышленных предприятиях с устоявшимся производственным процессом. Но все мы знаем, что в магазин люди ходят чаще в праздники и перед праздниками, покупательская активность зависит и от сезона года. Поэтому для ритейла у нас есть отдельное решение Workforce Management, позволяющий наиболее эффективно управлять, в том числе и расстановкой персонала для предприятий розничной торговли.

Это отражает наш подход к этой индустрии. Вторая область с наибольшими различиями между компаниями и отраслями - мотивация персонала. Можно выделить два полюса: производство, где персонал мотивирован на достижение задач цеха, выработки и вклада каждого, хотя и измерим, но все же определяется некоторыми валовыми показателями; и индивидуальная выручка торговых представителей. Это исключительно их работа, в их направлении. И мотивация денежная тоже будет, в данном случае различной и определяться по различным параметрам. Это отражено в нашей системе.

Например, банковские или консалтинговые компании, которые мотивируют персонал успешно запускать новые продукты и проекты, мотивируют людей, соответственно, в том числе и денежно, быстро и эффективно запускать эти проекты. SAP в части HRM-системы поддерживает эти процессы, включая индустриальную управленческую специфику.

Таким образом, есть области, где отличия между индустриями и компаниями очень велики. Рабочее время, мотивация, развитие, обучение персонала - мы понимаем, что производственному персоналу необходимо какое-то разовое обучение, периодическое обновление навыков, регулярная сертификация для того, чтобы он выполнял свою работу исключительно точно и правильно.

Для таких областей как обучение и развитие, мотивация, расстановка, управление рабочим временем - у нас есть специализированные отраслевые решения, и сам подход к клиентам очень дифференцирован. Есть много других областей (расчет зарплаты, кадровый учет), где в такой специфике нет необходимости. То есть в основном мы делаем различие через дифференциацию нашего продукта и разный проектный подход в разных отраслях.

Если я правильно понял, то у SAP есть решения для металлургического бизнеса, банков, других отраслей. Изначально сам продукт был уже ориентирован на тот или иной сегмент, то есть существует несколько вариантов программы или это наполовину готовый продукт, который в дальнейшем дорабатывается под отрасль?

Продукт в целом, включая HRM-решение, поддерживает более 20 отраслей. Это действительно разные наборы и пакеты функций. Они во многом пересекаются, но, все же, отличные. SAP декларирует поддержку и передачу лучших практик более чем 20-и отраслей. HRM-решение, как часть SAP, также имеет свои особенности для многих из них, но не для всех. На уровне разработки продукта, мы делаем различия между индустриями.

Расскажите подробнее о возможностях системы в части контроля обучения, аттестации.

В системе есть компоненты, реализующие функцию электронного обучения и помогающие автоматически составлять учебные материалы по системе SAP - это RWD Info Pak. С его помощью составляются учебные материалы, доступные в формате электронного обучения. Если есть необходимость обучения персонала, в силу произошедших изменений в компании, мы рекомендуем разрабатывать материалы с помощью средств SAP и использовать электронное обучение для доставки их конечному пользователю. Эта форма очень активно используется и в силу того, что многие наши клиенты имеют распределенную географическую структуру. А затраты и время на переезд тренеров или сбор сотрудников, оказываются гораздо больше, чем в случае использования электронного обучения. В компоненты заложены и возможности электронных тестов. Результаты будут сохранены в системе так же, как сам факт, что сотрудник прошел это обучение. Это может использоваться для анализа того, как проходит реализация программы, например, переквалификации, и какие успехи делают сотрудники. Все наши клиенты регулярно получают обновления в рамках поддержки от SAP, в том числе и в рамках изменений, происходящих в законодательном поле.

Чего хотят «наивные» юзеры и продвинутые пользователи от внедрения системы? Что из этого можно реализовать?

Я предложил бы разделить само понятие «юзеры». Этот термин родился в момент, когда конечные исполнители и специалисты работали на своем автоматизированном рабочем месте, это называлось АРМ. Именно их в обиходе стали называть «юзерами». SAP расширил эту концепцию, и делит пользователей нашей системы на три группы. Это те же самые конечные пользователи, которые делают основную работу по обработке документации, вводу данных в систему.

Вторая группа - руководители, как функциональные, внутри HR-службы, так и линейные по подразделениям, использующие систему для оперативного получения информации, подтверждения, контроля, бюджетирования.

Третья группа - топ-менеджеры, использующие систему для аналитики, принятия принципиальных или стратегических решений. Эти три группы пользователей отличаются друг от друга, как небо и земля. Самая нижняя группа - специалисты, как вы говорите, «не продвинутые», хотят, чтобы все, что они делали раньше вручную на бумажке, теперь система делала сама. Это не вполне является целью проекта, потому что бизнес-цель - это повышение прозрачности и управляемости бизнеса, изменение самих процессов. Поэтому ожидания пользователей зависят от того, к какой из трех групп они относятся. Высшее руководство, как противоположность, хочет по одной красной кнопке, как мы это называем, или на одном экране увидеть все критичные цифры, показатели, которые позволят им принять решение. Такие возможности у системы есть. Но так или иначе, все ожидания определяются уровнем пользователя, а не тем, как давно он работает с системой.

Отталкиваясь от Вашего деления пользователей на три типа, у какой группы все-таки ожидания в полной мере оправдываются? Видимо, у неопытных пользователей ожиданий чаще всего нет?

Частично оправдываются. Они получают помощь в своей ежедневной работе, и что раньше приходилось делать вручную, теперь система позволяет делать автоматически. Некоторые из них хотели бы, чтобы все было автоматически. Они получают некоторые другие доавтоматизированные процессы. И начинают понимать, что выполняемые ими процессы нацелены на понимание средним и высшим руководством объективной картины деятельности всей компании. Наибольший эффект получают те конечные пользователи, в задачу которых входило составление отчетности, подготовка информации для руководителей - это как раз та область, где на базе готовых данных делается все исключительно быстро, на порядок быстрее, чем традиционными способами.

Ожидания пользователей, которые занимаются вводом информации, а их работа немного меняется, я не сказал бы, что не оправдываются - в любом случае им не становится сложнее.

Какие дополнительные кадровые функции поддерживает Ваша система?

Мне не приходилось встречаться с тем, что клиенты хотели бы реализации в системе некоего процесса, которого нет в стандартной функциональности системы SAP. Полная карта решений в части HR насчитывает около 20 процессов: кадровый учет, расчет заработной платы, управление рабочим временем, организационный менеджмент, обучение и развитие персонала, мотивация, вознаграждение, рекрутинг (в том числе и с использованием интернет-технологий), расстановка персонала для отдельных индустрий, аттестации, планирование и бюджетирование… - и это еще не полный перечень того, что уже есть в SAP.

Соответственно, придумать что-то откровенно новое пока не удавалось. Другое дело, что тот процесс, который пользователи видели бы для себя, в нашей системе может быть реализован несколько иначе. В ходе проектной работы в силу гибкости и адаптируемости системы пользователи, интересуясь тем решением, которое уже заложено в нее лучшими практиками, берут его на вооружение и, соответственно, частично перестраивают свой бизнес. Но такого, чтобы клиенты сказали, что мы знаем такой процесс, которого в SAPе нет, не встречалось.

Сколько времени надо на обучение Вашей системе одного сотрудника, какая стоимость одного рабочего места (параметры от и до)?

Когда мы готовим проект, одна из фаз перед запуском продукта - обучение конечных пользователей. В зависимости от их роли в системе этот процесс занимает 1 - 3 недели и этого достаточно, чтобы приступить к работе. Последующие несколько месяцев, уже работая в системе, пользователи нуждаются в поддержке, и это укрепляет их знания и умения. Таким образом, процесс обучения завершается по прошествии 3 - 4 месяцев. После этого люди учатся еще, они изучают детали, новые вещи.
Можно считать, что пользователь и далее повышает свою квалификацию, совмещая это обучение с основной работой. Отдельные требования по обучению предъявляются к владельцам бизнес-процессов, мы называем их ключевыми пользователями. Это рядовые сотрудники, с точки зрения компании клиента, которым поручено взять на себя ответственность за контроль, изменение процессов, генерацию новых идей. В каком-то смысле они должны подняться мысленно до уровня линейных менеджеров, с точки зрения их целей и интересов, создавать систему и советовать своим коллегам, как ей лучше пользоваться. Их обучение часто проходит и в учебном центре SAP. Это также занимает примерно три недели.

Относительно стоимости «рабочего места», мы не оперируем такими понятиями и не продаем их. Речь идет об использовании системы. В данном случае это настолько серьезно зависит от функциональности, индустрии, что даже приблизительная оценка невозможна. Стоимость владения системой, включающая затраты на оборудование, проект, лицензии - какие-то диапазоны цифр ходят по рынку, но они не позволяют компаниям, приступающим к проектам, идентифицировать, сколько для них это будет стоить.

Для каждой компании следует взять все компоненты по отдельности, и за теми из них, которые отвечают за оборудование, обратиться к поставщикам оборудования, за лицензии - обратиться в SAP или лицензированным партнерам SAP.

Существует миф или мнение, что Ваша HRM-система не работает без постоянного контроля настройщиков, так ли это?

Любая информационная система требует сопровождения, начиная от обеспечения работы оборудования (если в компании стоят сервера, кто-то должен их обслуживать) до поддержки пользователей. Это не значит, что система самостоятельно не работает. Это значит, что пользователи склонны что-то забывать, ошибаться. Всегда нужен специалист, способный оперативно решить возникающие проблемы. И, наконец, это вопрос настройки. Большинство компаний содержит штат сотрудников, способных делать настройки в SAP. Они преследуют две цели: соответствие изменениям бизнеса, в части HR и своевременной адаптации системы под эти изменения. Часто этого можно достичь за счет наличия собственных специалистов. Иногда к процессам привлекаются внешние компании. Необходимость донастроек системы вызвана тем, что сами компании стремятся к соответствию систем уже не сегодняшним, а завтрашним требованиям. Они хотят ее изменения. Незначительная часть работы относится к отслеживанию законодательных изменений и адаптации к ним стандартных пакетов поддержки SAP в соответствии с особенностями компании. Приведу пример. Выходит новая форма отчетности, для всех одинаковая, но список видов оплат в каждой компании свой. Только настройка системы под компанию подскажет, какие виды оплаты именно этого клиента должны вводиться в этой форме. То есть поддержка законодательства SAP безусловная.

На рынке (по крайней мере, российском) существует несколько основных программ HRM-систем. Одни прочат будущее 1C, другие делают ставку на удачный вход Microsoft. Что Вы думаете о перспективах этих и других компаний?

В России, как и во всем мире, SAP держит уверенное лидерство на рынке крупных компаний, делит его с другими участниками на рынке средних компаний с тенденцией к повышению доли рынка и выходит с помощью специальных продуктов на рынок для малого бизнеса. До сих пор основным сдерживающим фактором распространения SAP являлась именно цена. Компании выбирали другие продукты не потому, что они видели больше функций, а потому, что это было доступно. Сейчас наша маркетинговая ценовая политика позволяет им также воспользоваться этими преимуществами. Думаю, что эта тенденция сохранится. Компании, которые не инвестируют в разработку своего продукта, в его локализацию, если это касается международных поставщиков, не смогут развиваться в России темпами SAP, а значит, останутся в занимаемых нишах.

Но, тем не менее, все-таки интересна Ваша экспертная оценка продуктов, представленных на рынке.

В определенных условиях продукты названных вами компаний могут использоваться. Не останавливаясь на конкретике, могу сказать, что проблемы локализации для международных поставщиков существуют, и это препятствие для их распространения. Но невозможность создания общекорпоративной системы управления, неполная интеграция с другими процессами, характерны как раз для систем российской разработки. Я пока не вижу, чтобы был прорыв в этих областях. SAP потратил 35 лет на создание интегрированной системы и добился большого успеха. Что-то можно сделать быстрее, но, скорее всего, чуда не произойдет.

Традиционно считается, что деятельность службы управления персоналом является убыточной. Это мнение очень устойчиво, несмотря на различные экономические обоснования эффективности деятельности отдела. Тем не менее данная функция является достаточно важной и исключительно нужной. Понимание этого сейчас начинает появляться у продвинутых собственников и генеральных директоров.

В настоящей статье изложен практический опыт повышения экономической эффективности за счет реформирования системы управления персоналом на предприятиях группы компаний. Это было реализовано за счет выведения на аутсорсинг HR-служб.

Итак, группа компаний «ЗернО» включает три промышленных предприятия: ОАО «ЗерноПереработка» (ОАО «ЗП»), ОАО «ЗерноРемонт» (ОАО «ЗР») и ОАО «ЗерноТранспорт» (ОАО «ЗТ»), в состав каждого из которых входил отдел управления персоналом (ОУП). Штатные расписания данных подразделений представлены в табл. 1.

Прежде чем реорганизовывать HR-отдел, необходимо оценить, во сколько в настоящее время обходится компании его содержание Для начала следует определить перечень статей затрат. В рассматриваемом случае к ним относятся следующие:

■затраты на поиск персонала:

Через кадровые агентства;

Через интернет-источники;

Через средства массовой информации (телевидение, журналы, газеты и пр.);

■затраты на обучение и развитие персонала:

Затраты на обучение и тренинги;

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом;

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

Сразу следует оговорить, что автор выделил собственные расходы службы управления персоналом (на оплату труда, единый социальный налог, на канцелярские товары, бумагу, связь, на обучение сотрудников отделов управления персоналом и т.д.) и расходы, контролируемые службой управления персоналом (на поиск персонала через кадровые агентства, СМИ, интернет-источники, на обучение персонала компании и т.д.).

ЗАТРАТЫ, КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ОТДЕЛОМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рассмотрим, как были определены затраты, контролируемые отделами управления персоналом предприятий компании.

Затраты на поиск персонала

Затраты на поиск персонала через кадровые агентства определяются на основании перспективного плана подбора персонала на следующий год с учетом уровня оплаты труда данных работников и тарифа кадровому агентству за подбор, в итоге получается плановая сумма предстоящих расходов. Пример расчета для ОАО «ЗП» приведен в табл. 2.

Затраты на поиск персонала через интернет-источники. Предприятия группы компаний

«ЗернО» заключили договор с компанией HeadHunter о предоставлении годового доступа к ее базе по всем регионам России. Размер расходов по данному договору равен 310 тыс. руб. на одно юридическое лицо. Соответственно, общая сумма затрат составила 310 х 3 = 930 тыс. руб.

Затраты на поиск персонала через СМИ. ГК «ЗернО» подписала соглашение с телевизионной компанией на размещение бегущей строки один раз в месяц на сумму, равную 26 тыс. руб. Кроме того, был заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб.

Затраты на обучение и развитие персонала

Затраты на обучение и тренинги. На основании перспективного плана стоимость обучения сотрудников группы компаний «ЗернО» составляет 99 тыс. руб.

Командировочные расходы на поездки по обмену опытом. Расчет затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом и обучением. В результате получилось, что командировочные расходы персонала компании составляют 21 тыс. руб.

Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии». В данной статье расходов заложены затраты на проведение ежегодного внутрикорпоративного конкурса «Лучший по профессии», в частности учтены расходы на подарки победителям. Сумма, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб.

СОБСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Переходим к рассмотрению затрат, которые осуществляет непосредственно служба управления персоналом. К ним следует отнести:

1)затраты на оплату труда сотрудников управления персоналом;

2)расходы на единый социальный налог;

3)издержки на канцелярские товары и бумагу;

4)амортизационные отчисления (столы и оргтехника);

5)затраты на обучение работников ОУП;

6)командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом;

7)издержки на телефонную связь и Интернет.

В данном случае автор умышленно не принимает во внимание амортизацию помещения, в котором располагается служба. Логика проста: если ликвидировать службу управления персоналом, амортизационные отчисления на данное помещение все равно будут иметь место, т.к. оно располагается в общем административном корпусе.

Итак, рассмотрим подходы к расчету более подробно.

Оплата труда сотрудников управления персоналом. Данные о размере окладов и премиальных выплат приведены в табл. 1.

Затраты на единый социальный налог. В рассматриваемом случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 х 12 мес. х 0,264 = 1116,7 тыс. руб.

Затраты на канцелярские товары и бумагу. В ГК «ЗернО» утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. В соответствии с ними, а также с учетом актуальных цен на указанные товары были определены данные затраты, которые составили 20 тыс. руб.

Амортизационные отчисления (столы и оргтехника). При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.

При линейном способе начисления амортизации годовая сумма данных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специальному классификатору, который есть у бухгалтеров любой фирмы. Простой пример планового расчета амортизационных выплат приведен в табл. 3.

В итоге расчетов была получена сумма, равная 235,7 тыс. руб.

Размер затрат на обучение персонала и командировочных расходов был определен аналогично рассмотренным выше подходам. Выявление издержек на телефонную связь и Интернет также не вызвало особых трудностей, т.к. количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров было рассчитано исходя из сведений прошлого года.

Сведя в единую таблицу все эти данные, мы получили сумму годовых затрат на содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (табл. 4).

Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии обходится в 7885,4 тыс. руб. в год.

ПЕРЕДАЧА НА АУТСОРСИНГ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Специалисты провели анализ с целью выявления путей снижения данных затрат, и в качестве наиболее предпочтительной была выбрана передача данной функции на аутсорсинг. Реализация этого пути должна осуществиться за счет создания отдельного ООО «ЗернО_HR», в которое входил бы данный персонал.

В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет следующих действий:

1)оптимизации численности сотрудников, занимающихся управлением персоналом, с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;

2)экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ЗернО_HR» по упрощенной системе как малого предприятия;

3)оказания сторонним организациям услуг по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.

Кроме того, снижение затрат произошло за счет уменьшения получения доступа к информационной системе HeadHunter: ранее к этой базе были подключены три юридических лица, а после реформирования - только одно.

При формировании ООО «ЗернО_HR» произошло изменение организационной структуры (табл. 5).

Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, т.е. на 114 тыс. руб. в год.

Результат определения эффективности передачи функций на аутсорсинг приведен в табл. 6.

Таким образом, реализация мероприятий по выведению функции управления персоналом на аутсорсинг позволила получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось выполнить дополнительный объем работ на стороне, что позволило существенно повысить экономический эффект, который в итоге достиг 4728 тыс. руб. в год.

Мансуров Руслан Евгеньевич-директор по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметике» (г. Казань)

Журнал УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ■ 02(18)2009