Топ-менеджер,кто это? Профессия – топ-менеджер Топ менеджер и его роль в компании.
Все мы в нашей работе так или иначе сталкиваемся с людьми, от которых нам что-то надо получить. Неважно что - ресурсы, деньги, ответ, согласование, информацию или еще что-то. Ситуация всегда одинаковая - от этого человека зависят наши дальнейшие действия. А работает ли этот человек в вашей компании или нет, есть ли у вас рычаги давления на него или нет, принцип не меняется. Этот человек уже является управляющим с точки зрения воздействия на вас и ваши действия.
Для начала предложу следующую терминологию, которая очень хорошо себя зарекомендовала в моем опыте:
- Менеджер (уважительно) - человек, который умеет правильно принимать решения.
- Манагер (неуважительно) - человек, который должен принимать решения, но не умеет это делать.
С манагерами же все намного хуже. Тут могут действовать сотни сил, мешающих работе - от мании величия, до комплекса неполноценности; от жадности, до немотивированной принципиальности позиции. С ними можно попробовать решать вопросы максимально быстро и творчески или стараться переходить на другое (более адекватное) контактное лицо, желательно менеджера.
Попробую перечислить признаки, по которым человека можно достаточно быстро отнести к одному из этих типов.
Менеджер
- Настоящий менеджер действительно отвечает за свои слова. Если что-то обещал, делает это обязательно. Ну или очень пытается это сделать. Если не получается, вы сами увидите объективные причины неудачи и вряд ли будете предъявлять претензии.
- Менеджер быстро и без колебаний подключает к процессу общения других сотрудников, если это необходимо.
- Менеджер ценит свое и чужое время, поэтому он конструктивен.
- Менеджер не только несет ответственность за свои слова, но и требует того же от других, поэтому общение с ним очень легко поддается формализации.
- Менеджер планирует свои действия, поэтому ваши совместные планы всегда максимально информативны и прозрачны.
- Менеджер всегда четко осознает границы своих полномочий и четко обозначает их перед другими, делая решение задачи более предсказуемым.
- Необязательность в ответе на запросы и неопределенность во времени ответа. Первый звонок. Дело еще не дошло до конкретики, а неопределенность уже возникает, вам приходится тратить больше внимания и времени на получения обратной связи.
- Создание неопределенности о процессе принятия решения. Как правило, появляются ссылки на неких руководителей, которые то в командировке, то заболели, то очень заняты. При этом категорически не даются их контакты, формируя черный ящик, доступом к которому обладает лишь «избранный» манагер.
- Нежелание вести документированное общение. Любой документ сразу влечет за собой ответственность, поэтому по возможности общение или ведется по телефону или максимально неформализованным способом.
- Срыв договоренностей. Одно из самых типичных явлений со стороны манагера. Если вы о чем-то договорились, это еще ничего не значит до тех пор, пока они окончательно не формализованы.
- Выпадания из процесса общения. Человек становится очень занят и абсолютно недоступен.
- Задерживание процесса в одной стадии длительное время. При этом видимые причины могут как полностью отсутствовать, так и демонстрироваться.
- Неконструктивное общение. Вы можете долго общаться с манагером, а повесив трубку задуматься, о чем же шла речь. Задуматься и удивиться тому, что никаких реальных результатов разговора просто нет.
Желаю всем уважаемым хабражителям сталкиваться чаще с менеджерами и доводить все свои начинания до успешного завершения.
Игорь Денисов, генеральный директор ООО «Глобал менеджмент групп»
На Западе существуют специальные тестовые методики, на раннем этапе взросления выявляющие у молодых людей предпринимательские способности… По мнению исследователей, если к 14 годам у детей не проявлен ряд соответствующих способностей, шансы стать успешным топ-менеджером у них невелики.
— Игорь Владимирович, вы «по всем пунктам» профессиональный топ-менеджер: получили степень МВА, под вашим началом собственная компания, в активе большой опыт руководящей работы и ведения бизнеса. Кто такой - в вашем понимании - топ-менеджер?
— Характеристики этой профессии, как мне кажется, полностью совпадают с характеристиками предпринимателя. Это человек, наделенный способностью общения с людьми различного интеллектуального уровня, обладающий талантом прогнозирования, с ориентацией на приоритеты решаемых задач. Человек с высокими моральными и духовными качествами. Топ-менеджер - это лидер. И он должен понимать: его лидерство строится на том, что за ним - последнее слово, он принимает окончательное решение. Но это не значит, что его решение есть приказ и сам он, как командир полка.
Сегодня наряду с традиционной системой субординации, принятой на предприятиях, распространена менее популярная «система распределенного лидерства», которая, в отличие от традиционной, не предполагает сдерживания сотрудников авторитетом вышестоящего руководства. Если у человека проявлены яркие качества, их ни в коем случае нельзя нивелировать. Я за партнерство равных - и считаю: человек может взять столько свободы, сколько ему позволяет чувство ответственности.
Руководствуясь опытом, могу утверждать: «система распределенного лидерства» не только устраняет то подавление, которое предполагает любая субординация, но и дает больше возможностей для развития предприятия в целом.
— Можно ли говорить о «разновидностях» менеджеров? Какие встречаются среди них?
— Их очень много: по психотипу, по мировоззрению, по другим человеческим качествам... Я бы отметил несколько: модернизатор, творец, советник, аналитик, «пророк».
— Как вы думаете, любой ли смертный может стать успешным менеджером, если пожелает?
— На Западе существуют специальные тестовые методики, на раннем этапе взросления выявляющие у молодых людей предпринимательские способности. Прежде всего, это яркие лидерские качества, коммуникативный талант, умение сосредоточиться на решении конкретной задачи и довести ее до конца.
Отсутствие страха перед новыми начинаниями, стремление к профессиональному росту и высокий аналитический - если не сказать провидческий - дар. По мнению исследователей, если к 14 годам у детей не проявлен ряд этих и подобных им соответствующих способностей, то шансы стать успешным топ-менеджером у них невелики.
— Получается, для некоторых людей двери в мир менеджмента закрыты намертво?
— В основе достижения успеха в карьере лежит, прежде всего, стремление к восхождению по ступенькам, титанический труд, саморазвитие, творчество и умение падать и подниматься. Это может далеко не каждый.
Топ-менеджеры уважаемы обществом и теми людьми, кому они служат, это неоспоримый плюс. Но нужно знать: наша профессия имеет один недостаток. Человек в статусе топ-менеджера постоянно находится в состоянии нестабильности, принимая решения в то и дело меняющихся условиях. Это не может не сказываться на здоровье. Стрессы, срывы и высокое нервное напряжение не остаются без последствий как для самого топ-менеджера, так и для его близкого окружения. К этому нужно быть готовым.
— На какие качества при приеме недавнего выпускника в фирму вы будете прежде всего обращать внимание? И с чего посоветуете ему начать работать, будете ли ему помогать?
— Основной критерий оценки претендента на должность - его неравнодушие и «божья искра» в глазах. Трудоустройство для выпускника вуза - в настоящее время вопрос очень сложный. Я всегда предлагаю начать с малых задач, идти от простого к сложному. В период адаптации и вхождения в должность я стараюсь помочь человеку советом и делом.
— Некоторые успешные менеджеры, набравшись опыта преодоления трудностей, нередко начинают собственный бизнес «с нуля». Как это происходит - и что вы можете сказать о вашей компании?
— Многое в этом плане определяется не только собственным наработанным опытом, но и социально-политической обстановкой. Дело в том, что рождение компаний «с нуля» обусловлено состоянием общества и взаимоотношениями бизнеса и государства. Чем эти отношения нестабильнее и напряженнее, тем более высок процент создания компаний «с нуля». Жизненный цикл бизнеса в стране, развивающейся спонтанно (без стратегии развития, без государственного подхода во власти), заставляет бизнесменов сужать горизонт прогнозирования до сроков существования того или иного типа власти.
Наша компания занимается инвестиционным консалтингом в регионах России - привлекает частные и международные инвестиции, а также инвестиции государства под федеральные целевые и региональные программы. Компания молодая, ей всего два года. Клиентов и партнеров мы не ищем - они ищут нас. Мы пользуемся уже сложившимися связями, контактами и социальными сетями.
Появление «Глобал менеджмент групп» обязано федеральной целевой программе развития Северного Кавказа, направленной на формирование современной социальной инфраструктуры и снижение безработицы. Я работал консультантом представительства Кабардино-Балкарии в рамках этой программы. В какой-то момент федеральное правительство обратилось ко мне с просьбой об организации фирмы-консультанта по подготовке и экспертизе различных инвестиционных проектов, чтобы последние в дальнейшем были включены в инвестиционные реестры федеральной целевой программы развития Северного Кавказа.
Работаем мы в рамках стратегии голубого океана (любой новый рынок, ниша, где практически отсутствует конкуренция, алый океан; см.: Ким У. Чан, Моборн Рене «Стратегия голубого океана», пер. с англ. - Ред.). Такие компании не соперничают в праве за первые места на рынке и, соответственно, не участвуют в «ценовых войнах» (постепенное снижение существующего уровня цен с целью вытеснения конкурента).
— Каждый руководитель строит свою бизнес-модель предприятия. Какая, на ваш взгляд, наиболее благоприятно сказывается на успехе фирмы?
— Да, есть некая бизнес-модель, которую я предпочитаю уже на протяжении многих лет: предприятие, где в большей степени преобладают «семейные» взаимоотношения, где уровень доверия между людьми высок настолько, что практически никто никого не контролирует. Ведь все понимают, какие цели и задачи стоят перед компанией - в рамках одного или нескольких проектов. Каждый работает в автономном режиме и отвечает за свой участок работы.
— Есть компании, где сотрудники работают не ради высокой зарплаты, а «за интерес», за любовь к фирме. Это явление частое?
— Да, такие компании есть. Это именно так называемые компании «семейного типа». На них построена экономика Германии - и это основа «экономического чуда» страны.
— Как правильно налаживать отношения с партнерами, мотивировать их на сотрудничество именно с вами (при наличии у них выбора)?
— Выстраивание отношений с партнером начинается с взаимности и уважения, доверия друг другу и полной «прозрачности» ведения бизнеса. Если вы хотите, чтобы партнеры хотели с вами сотрудничать, выступайте с открытой позицией и не берите на себя тех обязательств, каких не в состоянии выполнить.
Мотивация - механизм сложный. Чем выше компетенции менеджера, тем богаче система применяемых им мотивационных приемов. Как индивидуален человек, так индивидуальна и мотивация. Это постоянный процесс экспериментов и эволюции.
Мотивировать партнера - это значит рассказать ему о «правилах игры» в рамках совместного проекта, который не исчерпывается получением заработной платы или разового дохода. Проект должен быть нацелен, прежде всего, на наличие будущей прибыли и тем привлекать партнера.
Есть целый ряд компаний, с которыми мы работаем в рамках партнерских программ. Среди наших партнеров оценщики, аудиторы, бизнес-планировщики, а также консультационные, страховые и строительные компании, банковские структуры и так далее. Например, страховые компании «Росгосстрах», «Ресо-гарантия», консалтинговые компании - «Deloitte & Touche», банковские структуры «Внешэкономбанк», «ВТБ».
— Помимо работы с партнерами нужно следить за деятельностью штатных сотрудников и как-то поощрять их за качественно выполненную работу…
— Я полагаю, ничего нового здесь придумать нельзя. Есть функционал, за который отвечает человек, - и система взаимоотношений работодателя и работника. Если говорить о компаниях, работающих на уровне глобального аутсорсинга, как работаем мы, проблем с поощрениями сотрудников в этих случаях нет, так как штат невелик: у нас, к примеру, это 11 человек.
Система поощрения у нас обычная: соцпакеты, система бонусов, ориентированная на конечный результат. Все зависит от того, какие функции выполняет сотрудник, будь то секретарь, юрист или помощник руководителя.
— В любом коллективе рано или поздно возникают конфликты. Каковы способы их разрешения?
— Такой широкий вопрос - к конфликтологам. В последние годы конфликтология сформировалась как отдельная наука. Типовые конфликты в бизнесе носят, прежде всего, личностный характер. Из этого нужно и исходить. В каждом конкретном случае - своя специфика.
— А о секретах управления вы что-то скажете? Ведь помимо наличия определенных качеств - у руководителя есть и они?
— И, наверное, можно добавить сюда внимание к приоритетам? Для вас как руководителя что является приоритетом в работе? Деньги играют большую роль?
— Я не могу однозначно ответить на этот вопрос.
Деньги, безусловно, очень важны. Ни для кого не секрет, что деньги всегда являлись финансовым инструментом для реализации задуманного. К тому же если ты имеешь амбиции, они не дадут тебе спокойно жить и так или иначе заставят искать новые и более интересные проекты.
— А значимость вашей работы для социума играет для вас какую-то роль?
—На сегодняшний день я не готов обсуждать темы социальной значимости и социальной ответственности бизнеса как такового. Дело в том, что сейчас государство обращено к нему спиной. Можно сказать поэтому - социальная ответственность бизнеса носит односторонний характер.
Только при стечении определенных обстоятельств, какие могут повлечь за собой изменения в государственной структуре, возможно появление модели бизнеса, который будет социально ответственным.
Основной социальный агент России предстает перед нами сегодня в лице государства, и подменять государственные функции своими бизнесу «не к лицу».
— Работа топ-менеджера занимает максимум его времени. Удается ли все успевать?
— График любого руководителя всегда очень плотный. Нужно справиться с максимальным количеством дел, которые могут принести пользу его предприятию.
Рабочий день я планирую. У меня может быть от четырех до пяти встреч в течение дня, затем я подвожу итоги, занимаюсь аналитической работой над материалами и проектами, какие могут быть взяты на перспективу.
Каждый день - изучение прессы. Это аналитические издания, темы которых затрагивают бизнес, экономику и политику. А также отдельный блок, касающийся еще одного вида деятельности, которой я занимаюсь.
Я преподаю в Высшей школе экономики. Веду мастер-классы в программе «MBA executive». Рассказываю о своем опыте в бизнесе, о тех тенденциях и трендах, которые наметились в отраслях экономики. Как действующий консультант делюсь теми деловыми ситуациями, в каких нахожусь сам. На семинарах со слушателями у нас одновременно диалог и экономическое шоу. Получаем обоюдное удовольствие.
— В свое время вы тоже проходили обучение по программе МВА. Насколько она помогла вам, какую роль сыграла в карьере?
— В двух словах сказать затруднительно. Я окончил несколько учебных заведений, имею три образования: техническое, политологическое и экономическое по специальности «Финансы и кредит».
В 2002 году я проходил классическую МВА - она была одной из первых в Высшей школе экономики, открыта в 2001 году. За два с половиной года занятий я практически систематизировал все те знания и навыки, какие у меня уже были.
Комментарии ( 11 )
Дмитрий, надо признать, что в России до сих пор полнейшая вакханалия как с профессиональным управлением, так и со всем, что с этим связано. Одной из первых ступеней, ведущих к профессионализации управления является знание и понимание ролей управленцев, таких как менеджер и топ-менеджер. Роль топ-менеджера нельзя понять без понимания роли менеджера. Если понимать подстрочно, то менеджер – управляющий.
Менеджер это не просто управляющий или руководитель. Как-то выпало из поля зрения факт, что менеджер - это управляющий, который, не просто абы как управляет, но который в своей работе применяет технологии менеджмента (имеется в виду область профессиональных знаний об управлении). Именно по этой причине разные наименования руководителей: приказчик, начальник, руководитель не дают нам информации о том, какие технологии управления ими используются - доморощенные или профессиональные, обкатанные миллионами менеджеров по всему миру.
Менеджер не должен и не имеет права придумывать методики своей работы, он должен их заранее твёрдо знать и легко исполнять. Другими словами, менеджер – это далеко не каждый управляющий, а тот, кто управляет подчинённым ему трудовым коллективом (отделом, цехом, службой, департаментом) или данным ему в управление ресурсом (финансами, персоналом, другими ресурсами) профессионально, по профессиональным технологиям менеджмента. Менеджеры и руководители-любители, управляющие по наитию, отличаются друг от друга, точно так же, как в медицине врач отличается от знахаря.
В то же время нельзя забывать, что бывают плохие доктора и бывают хорошие знахари.
Кстати, менеджеров надо чётко отличать от супервайзеров (надзирателей, тех, кто непосредственно руководит рядовыми работниками руководствуясь чёткими инструкциями). Супервайзер не имеет права лично ставить цели своим сотрудникам, он лишь контролирует исполнение ими целей, поставленных вышестоящим менеджером.
Менеджер же, в свою очередь имеет право ставить те цели, которые он считает нужными. Сотрудник в ранге «менеджер», это сотрудник, влияющий на получение 3-5% дохода предприятия. При получении ранга «менеджер» он, как правило, в приличных компаниях, получает право на оплату своим предприятием обучения по программе МВА в хорошей школе бизнеса. В социальный пакет менеджера, среди прочего, входит служебный автомобиль не ниже бизнес-класса, как правило - это Toyota Camry или Ford Mondeo. Предприятие создаёт такие условия, что, добраться до позиции менеджера, даже при сильном старании у хорошего сотрудника может получиться не ранее, чем за пять лет усердной работы. Но, в реальности на это уходит гораздо больше времени.
Если же говорить о топ-менеджере, то само это понятие – русский эквивалент понятия «высший менеджер» или менеджер высшего уровня или, как называют на западе, уровня C-level. C-level или «си уровня» не означает, что есть менеджеры A и B уровней. Таких менеджеров нет, а C-уровень – это значит уровня «Chief» - глава, лидер, начальник, шеф.
Это слово относится практически ко всем первым лицам предприятия Chief executive officer (генеральный, управляющий директор), Chief commercial officer (коммерческий директор), Chief financial officer (финансовый директор), Chief human resources officer (HR-директор).
Топ-менеджеры – это менеджеры только крупных компаний, находящиеся в прямом подчинении генерального директора. Они в обязательном порядке вносят весьма значительный вклад в конечный результат работы предприятия, его решения влияют на значительную часть дохода компании, от 10-15 % и более, и которые, для достижения поставленных перед ними целей, имеют отдельный, специально выделенный для этого бюджет, и которые лично принимают решения на трату средств из этого бюджета. Практически каждый топ-менеджер приносит своему предприятию, как минимум, несколько миллионов долларов прибыли (посчитайте, сколько будет 10-15% от доходов крупного бизнеса).
Топ-менеджер, это всегда - генерал бизнеса. Что бы лучше это понять, надо пояснить, что генералов в ротах, батальонах и полках не бывает. Они появляются в соединениях от дивизии и выше (в США, от бриг
Ответить
Юрий, согласен с вашим последним утверждением - ТОП менеджер, это тот, кто имеет возможность и право принимать самостоятельные финансовые решения, затрагивающие от 25% финансовых средств компании (25% - это я уже от себя добавил). Остальные критерии от лукавого, - понятно, что хочется сравнивать не только объем ответственности, но и объемы бизнеса (а,значит, и объем опыта), но, с точки зрения логики межкорпоративного взаимодействия, ТОП менеджером является тот, кто принимает решение о сотрудничестве.
Как правило, этот же человек принимает решение и о выполнении принятых обязательств, то есть прямо влияет на развитие бизнеса и на прибыль. Как только заходит разговор оп прибыли становится не понятно, почему это влияние должно быть ограничено рамками 3-5%. Неужели прибыль в размере 0,5% нас не интересует? Никто не спорит с тем, что в России много примеров, где прибыль равна 50-100%, но там менеджментом особо никто не интересуется. Борьба за эффективность ведется там, где объем прибыли составляет 5-15%. А на фоне этой нормы прибыльности 0,5%, это вполне серьезные деньги. Человек, зарабатывающий эти деньги на регулярной основе, это уже ТОП менеджер, то есть непосредственный участник производственно-финансового развития компании.
Другими словами, ТОП менеджер, это не статус, а роль в организационных отношениях. И эта роль предусматривает две ключевых обязанности:
1. Привлечение клиентов или партнеров и самостоятельное согласование условий финансового сотрудничества.
2. Принятие решений о ресурсном обеспечении полученных заказов.
Если оба признака присутствуют в должностной карте сотрудника, то для той компании, где он работает, это ТОП менеджер.
Конечно же, ему может не хватить опыта для того, чтобы занимать похожую должность в более крупной компании. Но если более крупная компания не хочет раздувать расходы, то кандидатов на замену в рамках одноименных должностей она ищет как раз среди более мелких конкурентов. Спросим, почему? Потому что принципиальный объем обязанностей тот же. И если человек хорошо показал, что умеет принимать решения (и получил соответствующие права), то объем решений, это уже не так важно
Ответить
Николай, каждый прапорщик, находясь дома, имеет право представить себя генерал-лейтенантом. Но если он останется в этом образе выйдя из дома, то будет выглядеть весьма нелепо, а при первой же встрече с настоящим генералом - особенно.
Каждый фельдшер - заведующий сельским фельдшерским пунктом может воображать себя главврачом крупной клинической больницы и так далее.
Я пишу не то, что ДУМАЮ, а то, что ЗНАЮ. Поэтому, если мы с вами договоримся считать майоров - генералами, это ничего в мире бизнеса и в иерархии менеджеров не изменит.
Не понимаю, откуда у некоторых маленьких начальников такое стремление к чужим регалиям. На самом деле они тоже занимаются весьма важным делом, одна беда - не топовским. Дело в том, что в малых и некоторых средних компаниях просто нет высшего уровня управления из-за их малых размеров. И исполняемые ими функциями ни и о чём не говорят. В противном случае обычный предприниматель-одиночка под предлогом, что он исполняет вообще все функции, может представить себя перед обществом в качестве топ-менеджера.
Что бы у людей сформировалась приличная управленческая культура должно пройти довольно много времени. Люди должны "повзрослеть". И всё станет на свои места.
Ответить
Юрий, вы сводите вместе не очень сопоставимые вещи: "статус" (то есть уровень обеспечения менеджера + уровень решений) и "функции" (то есть общий перечень действий). И говорите о том, что люди разного статуса вместе не "смотрятся". Ну так их никто рядом и не ставит, - у каждого из них бизнес своего уровня.
Что значит бизнес "своего" уровня? Это, в первую очередь, уровень понимания задачи. Чем сложнее задача, тем достойнее (и больше) результат. Но внутри этого результата (а, значит, и внутри задачи) есть набор функций, который обеспечивает прибыльность бизнеса. И оценку качества управления дает рынок. Это значит, что процветающая (или просто неплохо выживающая) небольшая компания имеет все права считать, что у нее есть ТОП менеджер, то есть человек отвечающий за прибыль (а в рамках прибыли - за получение и обработку заказов).
Сравнение с армией крайне не корректно (как и в любой крупной организации большинство званий присваивается за знакомства и за выслугу лет). Это не значит, что все офицеры глупы, но одна из главных заслуг солдата - это соблюдение устава (думать не надо, надо исполнять). В отличие от армии, рынок, это конкурентная зона, где небольшой полевой командир способен отбить у больших генералов немалый кусок территории (см. Афганистан, Чечню и пр.). Успешность командира оценивается в доле рынка (а не в количестве и качестве машин, на которых он ездит). Большие генералы имеют большие машины, но не всегда могут удержать занятую территорию.
Если мы обратимся к функциям, мы увидим, что большие компании выигрывают за счет того, что их ТОП менеджмент занимается не всеми вопросами сразу, а разделен на специализации и IT директор или директор по продажам понимает в своей функции больше, чем директор небольшой компании. Последний вынужден заниматься сразу многими вопросами, поэтому не может развить свою квалификацию в чем-то одном. Соглашусь с тем, что это сложная задача и с тем, что обеспечивать развитие маленькой компании, подчас, сложнее, чем обеспечивать развитие большой (как раз потому, что набор квалификаций относительно узок). Но это не делает менеджера маленькой компании менее ответственным за результат. На уровне ответственности за результат это все тот же ТОП менеджер.
Вы говорите, что качество ТОП менеджеров оставляет желать лучшего. Согласен. Но даже с точки зрения плана их обучения их просто необходимо рассматривать как ТОП менеджеров. В противном случае, обучение будет ориентировано на ложную цель. Вместо ТОП-ов компании будут получать все тот же менеджмент среднего и нижнего звена. Иначе говоря, при организации обучения необходимо исходить из того факта, что в роли руководителей компаний среднего и малого бизнеса уже стоят люди, которые должны быть ТОП-ами... Однако ими не являются... Потому что считают себя владельцами, ловцами удачи, продавцами, - то есть кем угодно, но только не теми, кем, на деле, являются.
Одна из основных проблем заключается в том, что менеджер не знает или неготов исполнять тот набор обязанностей, который соответствует уровню принимаемых решений. Человек, умеющий принимать решения даже в маленьком кабинете и без машины создаст вполне успешный бизнес. А если научить его правильно оценивать и планировать свою работу, то из просто хорошего бизнеса он создаст большой бизнес (и будет защищать свою территорию уже не в роли полевого командира, а в роли генерала средней руки).
Ответить
Юрий
Согласен с вами только в том что в России полнейшая вакханалия как с профессиональным управлением
а так-же с названиями частных учебных заведений они тоже все сплошь Академии Университеты и т.д.
Научные звания теперь не соответствуют содержанию.
(не буду останавливаться на том как их получают последние 20лет)
А все это от того что всем нужна значимость и все хотят казаться
Если же говорить о топ-менеджере, то само это понятие – русский эквивалент понятия «высший менеджер»
Есть такая профессия - топ-менеджер. Так называют «профессионалов», которых владельцы компаний нанимают управлять бизнесом. Эти люди очень дорого стоят, потому что и обещают немало, когда «продают» нанимателям быстрый рост, скорый выход на прибыль, уважение контрагентов и победу над бардаком. Топ-менеджер - многообещающая профессия. В том смысле, что её представители много обещают.
Однако бо льшая часть гудка уходит в пар: 90% зарплаты и бонусов топ-менеджер получает именно за умение «продать» себя акционерам. Лишь 10% отражают их объективные способности, опыт и образование. Как у всякого luxury-товара, цена топ-менеджера лишь на малую часть определяется функциональными свойствами, остальное - брендинг и маркетинг. Хедхантеров, которые торгуют этим товаром, правильнее было бы называть «хедселлерами» - так хорошо у них это получается.
Топ-менеджер использует навык самопродажи не только при заключении трудового договора. Наоборот, самое интересное начинается после. Каждое начинание, каждое большое совещание - всё подчиняется одной цели: повышению зарплаты и личной «капитализации» (цены, по которой хедхантеры смогут продать человека в следующий раз).
Прежде всего топ-менеджер инициирует проекты, которые обеспечат появление нужных строчек в резюме. С его приходом в бизнесе появляются странные партнёрства, вечные проекты-прожекты, отвлекающие ресурсы от решения повседневных операционных задач. Далее опытный управленец плотно включается в корпоративную политику.
Ещё не закончился испытательный срок, а всё время уже уходит на «встречи» - бессмысленные и бесконечные разговоры с такими же «профессионалами». Он очень много «работает», забивая календарь завтраками, ужинами и совещаниями. И конечно, тренинги. Без них никак, ведь именно они «развивают персонал», «сплачивают команду», «дают новый взгляд на старые проблемы». Да, и ещё они повышают «капитализацию» топ-менеджера.
Параллельно нужно обязательно много путешествовать - по стране, по миру. Зачем сидеть в офисе, если компания оплачивает твои «командировки»? Это такой корпоративный туризм, приятная добавка к зарплате и бонусу. При этом топ-менеджер считает важным и необходимым регулярно общаться с «коллегами в отрасли», что в действительности означает ездить на завуалированные интервью. Хедхантеры-хедселлеры рекомендуют: чтобы больше стоить, нужно продолжать себя продавать.
Но не всё так уж радужно в этой профессии. Как и всякая работа, она накладывает отпечаток на личность. Врачи со временем перестают сострадать, менты - верить. Топ-менеджеры утрачивают одно из важнейших человеческих качеств - лояльность, становятся профессиональными предателями. В худшем случае, если человек по своей натуре не очень лоялен, освоившись в кресле топ-менеджера, он превратится в законченного подонка.
Человек, который родился нормальным и развился в социально-полноценную личность, дослужившись до руководителя, начинает «раздвигать» границы порядочности. Избегая прямого предательства, он принимается монетизировать собственный корпоративный статус всеми доступными способами, параллельно продавая собственникам всё больше процесса и показывая всё меньше результата. Даже самые порядочные люди будут лояльны своему работодателю, пока им это выгодно. Как только станет невыгодно - свернут лояльность как коврик и захватят её к новому работодателю, чтобы расстелить перед ним. А что, рыба любит где глубже, человек - где лучше. Не так ли?
Для малых и средних бизнесов приглашение профессионального топ-менеджера будет ошибкой в 100% случаев. В самых динамичных, предпринимательских крупных бизнесах им тоже не место. «Профессионалы» не только завалят работу, но ещё и потребуют больших денег за свой провал. Кроме того, активная роль предпринимателя никогда не уживётся с фундаментальной нелояльностью профессиональных наёмников. Да и платить за процесс активный собственник долго не станет. Исключение составляют случаи, когда активные собственники сознательно переплачивают за контроль уже отлаженных процессов, чтобы сосредоточиться на более инновационных и предпринимательских зонах.
Предпринимательские компании тяготеют к выращиванию своих управленцев. Любой бизнес старше пяти лет на это способен. И чем сильнее в компании дух предпринимательства, тем меньше шансов у профессиональных наёмников там прижиться. Она для них слишком самобытна, там нет пространства для политики, никого не интересует процесс, и бизнес-модель может серьёзно меняться каждые шесть месяцев. Там нельзя «всё наладить - и начать управлять». Там работать надо! Причём такое положение дел верно даже для очень крупных компаний. Яркий пример - «Магнит», чей годовой оборот превышает 1 трлн рублей.
Так кому нужны фундаментально нелояльные и радикально завышающие собственную стоимость менеджеры? Они нужны компаниям, переживающим застой, бизнесам, в которых собственники не играют активной роли в управлении и требования к инновациям - минимальны, забюрократизированным структурам, где за толщей корпоративного бреда не видно реального вклада управляющих менеджеров.
Собственники таких бизнесов давно утратили интерес к управлению. Им нужен кто-то, кому будут звонить рано утром сотрудники, напуганные очередным кризисом, кто будет в дорогом костюме представлять компанию партнёрам и инвесторам, наблюдать за совершением давно отлаженных операций из просторного кабинета, планируя очередной тренинг или командировку. Личная лояльность, порядочность и даже способности здесь вторичны.
Фотография на обложке: Alamy
Раздел 1. Основные факты о профессии топ-менеджера.
Топ-менеджер — это собственник бизнеса, создатель и идейный лидер или наемный - наемный профессиональный управляющий.
Основные факты о профессии топ-менеджера
Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника компании, а также несут ответственность за успешность или неудачи фирмы .
Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности компании или организации. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.
Позиции топ-менеджеров
генеральный директор;
исполнительный директор;
технический директор;
операционный директор;
финансовый директор.
9. магазина Amazon — Джефф Безос
Талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виденье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать, кому только можно, про Амазон. Первый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных издержках первый год работы принёс профит около миллионов долларов.
10. Фирма: Fast Retailing — Тадаши Янаи
Интуиция бизнесмена доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одежды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания.
